In jeder Situation, in der ein „Team Building“ von einem Kunden gewünscht wird, ist der Konflikt im Team ein Symptom für andere organisatorische Probleme. Ineffiziente Unternehmensabläufe, diffuse Rollen, unklare Ziele, Verantwortlichkeiten und Arbeitsaufteilung sowie falsche Strukturen führen zu Konflikten. Diese Probleme sind tief verwurzelt und oft versteckt.
Das Ziel kann daher nur sein, diese teilweise wiederkehrenden Konflikte an der Wurzel zu bekämpfen – Mein Fokus ist es, erst das Arbeitsumfeld und dessen Einflussfaktoren zu analysieren und dann Lösungen auf der sachlichen Ebene und der Beziehungsebene zu entwickeln. Dies führt zu einer nachhaltigen Änderung des jeweiligen persönlichen Verhaltens im Team.
Konflikte des Teams werden nachhaltig durch die Kombination von Team- und Organisationsentwicklung gelöst. Grundlage dafür ist es, das im Team eine wirkliche Bereitschaft entwickelt wird, kritische Punkte offen anzusprechen um herauszufinden, was wirklich vor sich geht. Meine Stärke liegt darin, eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen. Sobald das Bewusstsein und eine Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist, kann jeder Einflussfaktor systematisch betrachtet und bewertet werden. Dadurch werden „echte“ Antworten gefunden, die die Konflikte langfristig lösen.
Es gibt Situationen, in denen sich Mitarbeiter eines Teams nicht verstehen und nicht effizient zusammenarbeiten. Dieses Problem wird kein Team-Building lösen. In diesem Fall führt eine Mediation zwischen den beteiligten Personen oder ein Einzel-Coaching zu einer verbesserten Situation. Dazu muss geprüft werden, ob Mitarbeiter ausreichend qualifiziert, Prozesse definiert, Schnittstellen, Entscheidungs-, Eskalations- und Kommunikationswege klar beschrieben sind oder die Probleme im persönlichen Umfeld des Mitarbeiters liegen.
Bevor Lösungen auf der Sachebene gefunden werden können, muss eine Vertrauensbasis innerhalb der Gruppe zwischen den Einzelpersonen und zum Moderator aufgebaut werden. Auf Basis der Wertesysteme der Gruppe und der Werte der Einzelpersonen gilt es, ein verbindliches gemeinsames Wertesystem zu erarbeiten. Das bietet anschließend die Grundlage auf der Sachebene den Konflikt zu lösen.
Um die Ursachen des Konfliktes zu identifizieren, findet eine ausführliche Diagnostik im Rahmen von Einzel-, Gruppengesprächen sowie Workshops statt. Während dieser Gespräche ist es wichtig, sachlich zu bleiben, starke Persönlichkeiten in den Hintergrund treten zu lassen und keine Schuldzuweisungen zwischen betroffenen Parteien zuzulassen. Wesentlicher Erfolgsfaktor der Diagnostik ist die Fähigkeit des Moderators, Personen der Gruppe feinfühlig zu verstehen und hinsichtlich ihres Verhaltens / Beitrag zum Problem einzuordnen.
Das neue Verständnis für das situative Verhalten von Kollegen, deren Aufgaben und Probleme verbessert das Arbeitsklima und steigert die Motivation: Die wirklichen Probleme werden identifiziert und behoben. Das Team arbeitet wieder produktiv und respektvoll miteinander.
Das neu definierte, gemeinsame Wertesystem beinhaltet Regeln im respektvollen Umgang miteinander. Die daraus resultierende gegenseitige Wertschätzung führt zu einem weiteren Vorteil: Gelingt es, Teams und deren Mitglieder im „Alltagsgeschäft“ miteinander zu verschmelzen, so kann die Unternehmenskultur langfristig verändert werden.
Der nachhaltige Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn Teammitglieder das Vertrauen zueinander aufgebaut haben, Probleme/Konflikte offen ansprechen zu können. Dies bezieht insbesondere die emotionale Ebene mit ein.
"Das Teambuilding war eine wertvolle Erfahrung für mein Team und mich. Frau Dr. Graumann-Ubale hat schnell eine Vertrauensbasis zwischen den Teilnehmern aufgebaut. Das gemeinsam abgeleitete Wertebild gab uns den Rahmen, Konfliktpunkte offen und konstruktiv im Team anzusprechen oder erst gar nicht entstehen zu lassen. Das konstruktive, offene und ehrliche Feedback untereinander verbesserte die Kooperation und schnelle Lösung von Problemen im Team nachhaltig."
Holger Nestler
ehem. Werksleiter VW Pune, Indien
"Durch Frau Dr. Graumann-Ubale’s pragmatischen Einsatz haben wir im Team schnell Handlungsfelder identifiziert. In einem eintägigen Workshop konnten wir Themen der Zusammenarbeit, Führung und Organisation systematisch angehen. Die Zusammenarbeit im Team wurde gestärkt. Ich selber habe zusätzlich auch ein klares Verständnis hinsichtlich meiner Rolle als Inhaber, Therapeut und Führungskraft und die damit verbunden Erwartungen bekommen."
Markus Nöh
KUNOmed, Braunschweig
Jeder Mensch und sein Leben ist einzigartig und dynamisch. Wir stehen nahezu täglich vor neuen privaten und beruflichen Herausforderungen, Chancen und Entscheidungen. Manche Ereignisse im Leben können wir bewusst steuern, andere sind unvorhersehbar. Entscheidungen zu treffen oder mit bestimmten Lebenssituationen besser zurechtzukommen, ist nicht immer einfach. Die erlebte innere Anspannung, teilweise widersprüchliche Gefühle und Stimmungen sind häufig verwirrend. Es ist oft schwer sich selber Klarheit zu verschaffen, was wir tun oder lassen sollten.
Unsere Gefühle sind der Wegweiser zu unseren Bedürfnissen. Erst dadurch, wird das Unbewusste bewusst gemacht. Unsere Bedürfnisse zu erkennen, zu akzeptieren und zu erfüllen, gibt uns Orientierung und innere Zufriedenheit. Zusammen mit unseren Werten sind unsere Bedürfnisse Entscheidungsgrundlage für alle Herausforderungen, die unser Leben mit sich bringt.
Gemeinsame Selbstreflexion, Empathie, Perspektivwechsel und Vertrauen sind die Bausteine für mein Coaching.
Ich würde Sie gern auf Ihrem Weg begleiten
Die moderne indische Generation ist jung, arbeitshungrig, beweglich und qualifiziert. Junge indische Mitarbeiter sind oft frustriert und demotiviert, weil ihre Bedürfnisse, Werte und Erwartungen nicht erfüllt werden. Diese stehen oft im Gegensatz zum Führungsverhalten sowohl deutscher, als auch indischer Manager/Meister/Facharbeiter.
Deutsche Erfahrung und Fachwissen wird durch deutsche Manager oft höher bewertet, als indische Fachkompetenz. Dadurch wird indischen Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, weniger wert zu sein. Für eine erfolgreiche, interkulturelle Zusammenarbeit ist es daher von Bedeutung, sich dessen bewusst zu sein, das eigene tägliche Handeln zu reflektieren und Fehlverhalten zu korrigieren.
Deutsche Firmen versuchen oft, deren Prozesse, Strukturen und Unternehmenswerte Eins-zu-eins zu übertragen. Dies ist gerade in anderen Kulturkreisen nicht immer sinnvoll. Es stellt sich viel mehr die Frage, welche Strategie für den jeweiligen Markt die Richtige ist. Das gilt sowohl für interne Bedürfnisse der Mitarbeiter, als auch externe Bedürfnisse der Kunden. Was können Sie übertragen, müssen Sie neu entwickeln oder anpassen?
Fachliche Kompetenzen und Führungserfahrung werden oft höher als interkulturelle Kompetenz bewertet. In der Realität brauchen Sie alle drei Eigenschaften. Interkulturelle Kompetenz sollte vor und während einer Auslandsentsendung durch Einzel-Coaching vermittelt werden. Basis ist auch hier das persönliche Wertegerüst und Glaubenssätze des zu entsendenden Mitarbeiters. Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, jedem Menschen auf Augenhöhe mit Anerkennung und Wertschätzung zu begegnen und dabei insbesondere, landesspezifische soziale, wirtschaftliche, religiöse und kulturelle Hintergründe zu berücksichtigen.
Förderprogramme und Mentoring schaffen es nicht, die notwendige Anzahl von Frauen in Führungsposition schnell genug zu steigern oder Aufmerksamkeit von qualifizierten Bewerberinnen auf sich zu ziehen.
Dafür gibt es drei Gründe:
Mit jedem großen kulturellen Wandel müssen alte Glaubenssätze in Frage gestellt werden.
Die Vereinbarung von Familie und Führungslaufbahn, gleiche Karrierechancen, gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit, ein gleichberechtigter Zugang zu Führungspositionen, gezielte Personal- Marketing-Strategien, Duale Karriere und Duale Mobilität sind die zukunftsorientierten Ansätze.
Neue Glaubenssätze werden nur durch Änderung von Denkweisen, Struktur und Prozessen nachhaltig verankert.
Mehr Frauen in Führungspositionen zu berufen ist ein Top-down-Prozess, der einen fairen Interessensausgleich voraussetzt. Die Beteiligung und Einbindung aller Mitarbeiter, des Personalwesens, der Betriebsräte, bis hin zu allen Führungsebenen sichert den kulturellen Wandel hin zu einem neuen Rollenmodell.
Für die Umsetzung einer Frauenquote oder eines ähnlichen Planziels zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen, brauchen Sie einen „Change Management“ Plan, um Ideen, Ängste, Zweifel und Beschwerden Ihrer Mitarbeiter zu adressieren.
Neue Arbeitszeitmodelle, „Reverse Mentoring“ für High Potentials, Frauen in Schulen, in der Ausbildung und in Universitäten, geschlechtsneutrale Stellenbeschreibungen, Fast Track Programme - Beschleunigung der Führungskompetenzentwicklung von jungen weiblichen “ High Potentials“ sind nur einige Maßnahmen, die Kultur positiv zu verändern.
Kinder zu haben soll kein Nachteil für denjenigen sein, der zu Hause bleibt. Männer müssen ebenfalls die Chance erhalten, Ihrer Verpflichtung Ihrer Familie und Ihren Kindern gegenüber gerecht zu werden – ohne Nachteile in der persönlichen Karriere.
Sie müssen entscheiden, welcher methodische Ansatz für Ihr Unternehmen der Richtige ist.
Der notwendige kulturelle Wandel zu mehr Frauen in Führungspositionen bringt viele Herausforderungen mit sich - aber auch Chancen auf Innovation, mehr Effizienz und Effektivität!
In London im Jahre 1964 geboren. Aufgewachsen in Großbritannien und Kanada, über 25 Jahre wohnhaft in Deutschland, verheiratet, 1 Kind. Seit 2009 bin ich im Bereich Teambuilding für Teams unterschiedlicher Hierarchien und Branchen selbständig tätig.
Bereichsleiterin Organisations- und Managemententwicklung
Metro Cash & Carry / Metro Group
Erfahrungswert: Führung Mitarbeiter, operatives Management Personalwesen, Multiprojektmangement, Nachfolgeplanung Management und Topmanagement
Head of Organizational Development
Volkswagen AG / Werk Pune, Indien
Erfahrungswert: Team Building interkulturelle und interdisziplinäre Teams, Einzelberatung / Coaching
Organisationspsychologin
Ausbildungswerkstatt Braunschweig e.V.
Erfahrungswert: Potenzialanalyse und Coaching für langzeitarbeitslose Hartz-IV-Empfänger ab 50
Personalreferentin
Weidmüller Interface GmbH & Co.KG
Erfahrungswert: Assessment Center, Leitung internationales Trainee Programm
Sachbearbeiterin
Volkswagen AG / Personalwesen Management und Controlling
Erfahrungswert: Berichtswesen, Personalcontrolling, Entsendungsverträge
Dr. rer. nat. Dipl.-Psych. / Arbeits-, Sozial- und Organisationspsychologie Dissertation: Die Auswirkungen von Kultur und Geschlecht auf der Nutzung von Macht und Einfluss in Organisationen in Deutschland, USA, Australien und Indien.
Erfahrungswert: Empirische Forschung mit über 200 persönlichen Interviews, Interkulturelle Kompetenz, Verhalten von Menschen und Gruppen im Arbeitskontext.
Die Akquisition eines Unternehmens erforderte grundlegende, neue Weichenstellungen innerhalb der Organisation. In einem weltweiten Dialog mit 60.000 Mitarbeitern wurden innerhalb eines Jahres unter Beteiligung des Vorstands und der Country Manager ein verbindliches Wertesystem und ein neues Unternehmensleitbild entwickelt. Das Leitbild wurde weltweit in Workshops den Mitarbeitern vermittelt.
Darüber hinaus wurden Kernprozesse neu definiert und ein 360 Grad Feedback System für das Management konzipiert, das an das Wertesystem und Leitbild gekoppelt ist. Auf diese Weise wurde die Wirksamkeit der Werte und des Leitbilds in operativen Geschäftsprozessen sichergestellt. Das Projekt wurde in den USA mit dem FranklinCovey Preis 2002 ausgezeichnet.
Eine der größten Herausforderungen bei der Realisierung neuer Produktionsstätten „Greenfield Project“ ist es, die Produktqualität, bei steigendem Produktionsvolumen und der Einführung neuer Modelle, auf einem kontinuierlich hohen Niveau zu halten.
Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurden im Werk in Pune, Indien, Workshops mit verschiedenen Abteilungen durchgeführt: Logistik, Produktion, Produktionsplanung, Finanz, Öffentlichkeitsarbeit, Qualität, Einkauf und Produktentwicklung. Die Teilnehmer der Workshops waren Direktoren mit ihren jeweiligen Führungskräften.
Die bedeutendsten Probleme, die gelöst wurden, kamen aus undefinierten Schnittstellen zwischen Abteilungen und Kollegen (Bsp. Maschinen- und Prozessübergabe). Die Reduzierung von Maschinen-Standzeiten, Entwicklung formaler Kommunikationsstrukturen, Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Beschreibung von standardisierten Prozessen und Lösung von teilweise persönlichen Konflikten stand im Vordergrund.
Das Ziel des Werkleiters war es, das Vertrauen innerhalb seines Teams zu stärken und Bewusstsein für die gemeinschaftliche Übernahme von Verantwortung aufzubauen. Dabei war es ihm wichtig, dass die Mitglieder seines Teams selbst Eigenverantwortung für die Lösung aktueller Probleme übernehmen.
Innerhalb eines Jahres wurden fünf Workshops zum Team Building durchgeführt. Die erste Aufgabe war, gemeinsame Werte/einen Verhaltenskodex auszuarbeiten. Dieser wurde in Form eines Leitbildes innerhalb der Firma, für alle Mitarbeiter ersichtlich, präsentiert. In den folgenden zwei Workshops gaben sich die Teilnehmer Feedback zu aktuellem Verhalten im Vergleich zum vereinbarten Verhaltenskodex. Innerhalb der vierten Sitzung führte das Team, neben der Priorisierung ihrer Ziele für das aktuelle und das kommende Jahr, den Feedback Prozess weiter.
Im Ergebnis führte der Team Building Prozess zu einer tiefen Vertrauensbasis zwischen den Führungskräften. Probleme wurden schneller und direkter angesprochen und Entscheidungen schneller getroffen. Konflikte wurden minimiert und Ressourcen optimal eingesetzt.
Eine besondere Art von Teamgeist zeigten die Teammitglieder, in dem sie im Rahmen ihrer sozialen Verantwortung ein Projekt in einem Waisenhaus in Indien initiierten und sich aktiv an dessen Umsetzung beteiligten
Um der hohen Nachfrage an Kindergartenplätzen nach zu kommen, wurden die Kapazitäten eines deutschen Kindergartens innerhalb von drei Jahren deutlich erweitert. Dies umfasste sowohl das Personal, als auch das angebotene Leistungsspektrum. Von ursprünglich einer Kindergartengruppe vergrößerte sich die Einrichtung auf zwei Kindergartengruppen, einer Krippe für Kleinkinder, einer Spielgruppe für zwei- bis dreijährige, einer Mutter-Kind-Gruppe und einer Nachmittagsbetreuung nach dem Kindergarten. In kürzester Zeit wurden aus fünf Angestellten zwölf Angestellte.
Obwohl der Kindergarten eine gemeinnützige Einrichtung war, gab es dennoch das Problem, Überschüsse erzielen zu müssen. Nur so konnten notwendige Investitionen in Infrastruktur, Training von Mitarbeitern und neues Personal bereitgestellt werden. Wie die meisten schnell wachsenden Organisationen stand der Kindergarten vor der Herausforderung, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das das Erzielen von Überschüssen sicherstellt und eine entsprechende Führungsstruktur zu etablieren. Das neue Geschäftsmodell basiert sowohl auf der Ableitung/Dokumentation von standardisierten Prozessen und deren kontinuierlicher Optimierung, als auch auf Konfliktprävention und -minimierung.
Mit dem Fokus auf Anthroposophie, die im Herzen der Organisation und in denen der Mitarbeiter verankert ist, wurden mit der Einrichtungsleitung und der gesamten Belegschaft über drei Jahre Workshops zur Erarbeitung des neuen Geschäftsmodells durchgeführt, Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt und signifikante Überschüsse erzielt.
Eine der Herausforderungen für Ärzte ist, neben der medizinischen Versorgung von Patienten, der betriebswirtschaftliche Erfolg ihrer Praxis. Dieser wird wesentlich von Effizienz in operativen Prozessen und exzellenter Personalführung bestimmt. Dies war auch in einer Braunschweiger Praxis der Fall. Zum Wohle seiner Patienten war es das Anliegen des Arztes, die teilweise langen Wartezeiten zu minimieren, aber auch die Anzahl der behandelten Patienten zu steigern. Die Hauptursachen langer Warte- und Behandlungszeiten waren häufig das nicht Einhalten von Terminen durch Patienten, nicht angemeldete „Notfälle“, das Routinetests nicht innerhalb eines Termins durchgeführt wurden, blockierte Behandlungsräume und ein nicht ausreichendes Delegieren von Aufgaben an das Personal.
Im Einzel-Coaching und in einem gemeinsamen Workshop entwickelte das Personal ein neues Terminvergabesystem und implementierte dies. Patienten wurden nach Bedürfnissen in Gruppen aufgeteilt, denen definierte Zeiträume zugeordnet wurden. Beispielsweise wurde unangemeldeten Patienten je ein Zeitraum am Morgen und am Nachmittag zur Sprechstunde zugewiesen. Tests für Neugeborene wurden dreimal pro Woche angeboten und zweimal am Tag wurde einen Puffer in den Tagesplan eingebaut. Mit dem neuen System wurde nicht nur ein optimierter Arbeitsablauf, ein besserer Patienten-Service und -Zufriedenheit erreicht, sondern auch die Wirtschaftlichkeit der Praxis gesteigert. Es wurden weniger Überstunden vom Arzt und der Belegschaft geleistet sowie die Anzahl der pro Tag behandelten Patienten gesteigert.
Nach einem erfolgreichen Joint Venture entschied sich die deutsche Muttergesellschaft zur vollständigen Übernahme des Joint Ventures im Ausland. Diese Übernahme weckte vor Ort hohe Erwartungen von Seiten des Managements, der Mitarbeiter und Kunden. Dies waren im Wesentlichen einfachere Standards, effiziente Prozesse, integrierte Systeme, ein verbessertes Vertriebsnetz, gezielte kundenorientierte Dienst- und Garantieleistungen und ein besserer Kundenauftragsprozess.
Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, musste ein „Teamgeist“ und eine Kooperationskultur zwischen den Mitarbeitern des Verkaufs und After Sales geschaffen werden. Zusätzlich musste das Team den Grundgedanken verinnerlichen, gegenüber dem Kunden als eine Einheit aufzutreten.
Das gesamte regionale Management Team arbeitete in einem Workshop einen operativen Umsetzungsplan aus. Das Ergebnis war ein hohes Maß an Einsatzbereitschaft aller Beteiligten, ein offener Dialog über Konflikte und die gemeinsame Verpflichtung, die im Workshop definierten Maßnahmen in einem 100 Tage Plan umzusetzen. Die Zusammenarbeit wurde auch durch strukturelle Änderungen, durch eine neue Kommunikationsstruktur und durch eine verbesserte Koordination der Schnittstellen während des Kundenauftragsprozesses gestärkt.
Rentable und nachhaltige Kundenbeziehungen aufzubauen, ist eine Herausforderung in jeder Industrie. Insbesondere in der Hotelindustrie hat sich der Markt verändert. Von einem homogenen Marktsegment mit Kunden mit ähnlichen Bedürfnisse, erfolgte eine Veränderung hin zu einem heterogenen Marktsegment mit Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Es gab noch die zusätzliche Herausforderung, dass ein Kunde oft mehrere Kundenprofile verkörpert. Kunden haben mit jeder Rolle verschiedene Erwartungen.
In einem Workshop wurde mit dem Executive Board eine Strategie entwickelt, den Kundenbedürfnissen von Geschäftskunden, Touristen, Laufkundschaft und Familien gerechter zu werden, die Kundenbindung zu steigern und gleichzeitig die Kosten weiter zu reduzieren. Innerhalb dieser Strategie wird die Organisation schrittweise von einem klassischen ein Kunden-Management hin zu einem selektiven Dienstleistungs-Management für das jeweilige Kundenprofil transformiert. Dabei wurden neue, innovative Dienstleistungsangebote für die jeweiligen Kundensegmente definiert und angeboten.
Qualitätssicherung und -management als Dienstleistung erfordert gleichfalls die Qualitätssicherung in eigenen Prozessen und der eigenen Organisation. Die Expansion in Indien war bis dato sehr erfolgreich. Der Erfolg basierte auf dem klaren Ziel einer guten Führung und individuellen Fachexperten.
Das Ziel des Workshops war, ein neues Team, deren Mitglieder geografisch weit verbreitet waren, zusammen zu bringen. Es sollte ein gemeinsames „ wir“ Gefühl geschaffen werden. Gleitzeitig sollte das Team Maßnahmen entwickeln, wie das Firmenprofil zu schärfen und der Bekanntheitsgrad im indischen Markt zu erhöhen ist.
Das Ergebnis war die Entwicklung eines „Baukastensystems für Qualitätsmanagementsysteme“. Es enthält standardisierten Dienstleistungsangebote, die auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse angepasst werden. Durch ein gemeinsames Ziel erhielt das Team die Möglichkeit, eine Gruppenidentität zu bilden..
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